昨日の予告通り、今日は会社側、経営層・上司側にたって考察していきたいと思います。
お題はタイトル通り、仕事が早い人に追加の仕事を与えるのは本当に悪いのか、です。
まだるっこしいのは嫌なので、結論からいきます(´∀｀)
追加の仕事を与えること自体は悪くありません。
企業は、社員が最初に割り当てられた作業だけを終えることではなく、勤務時間を通じて事業へ貢献することを期待しています。
予定より早く仕事が終わり、勤務時間と能力に余裕があるなら、別の仕事を依頼するのは経営上自然な判断。
むしろ、仕事が残っているにもかかわらず、
あなたは自分の担当を終えたので、残り時間は何もしなくてよい
という運用をすれば、他の社員との不公平や人件費の非効率が生じてしまいますので……平社員の私からすると不本意ではありますが、こういう形の論になりますね。
ですが真に問題なのは、追加業務の存在ではありません。
問題は、追加される仕事に上限がなく、負担の増加が評価・報酬・権限・キャリアへまったく反映されないこと。
そう、これが私がブーブー文句を言いたい主題なのです(ꐦ°᷄д°᷅)
会社側にも、社員側にも合理的な言い分があります。
必要なのは、どちらか一方を断罪することではなく、追加業務を正当な業務配分にする条件と、不当な負担に変えてしまう条件を区別すること……だと私は思うんですけど、これを読んでいる貴方はどう思います？
- 前の2記事では社員側の問題を考えてきた
- 会社は完成した作業だけに給与を払っているのか
- 経営者は一人の満足だけでなく、組織全体を見なければならない
- 仕事が早いことと、仕事が終わったことは同じではない
- 早く終わった理由が能力とは限らない
- 余力を残すことにも経営上の価値がある
- 追加業務を与えなければ、仕事を遅くする社員が有利になる
- できる社員に仕事を任せるのは、短期的には合理的である
- 会社側にとっても、有能な社員への仕事の集中は危険である
- 「追加業務は罰」という受け止め方を放置してはいけない
- 会社は追加業務を3種類に分けるべきである
- 仕事が早い社員への現実的な運用方法
- 評価は作業量ではなく「余力を生んだ理由」まで見る
- 経営側が恐れるべきなのは、早く帰る社員ではなく改善を隠す社員である
- 会社側から見た理想は「仕事を増やすこと」ではなく「能力を共有させること」
- 追加業務を正当化できる7つの条件
- 結論：追加業務が悪いのではなく、追加業務しか返さない会社が問題である
前の2記事では社員側の問題を考えてきた
前々日の記事では、米国の労働者を対象とした調査を題材に、Z世代を含む多くの労働者が「生産的に働いているフリ」をする理由を考察。
そこで浮かび上がったのは、仕事を早く終えると追加の仕事を与えられるため、社員が意図的に作業速度を落とすという現象。
続く前日の記事では、能力を発揮するほど仕事と責任だけが増える職場では、有能な社員が自分の能力を隠すようになる構造を取り上げました。
この2本を社員側から読むと、次のような結論になりやすいでしょう。
仕事を早く終えた人へ追加業務を与える会社が悪い。
しかし、会社側から見れば、それほど単純な問題ではありません。
会社は社員の「一つの作業」だけを買っているわけではありませんからね。
会社は完成した作業だけに給与を払っているのか
会社と社員の間では、給与が何に対して支払われているのかという認識が食い違うことがあります。
社員側は、次のように考えるかもしれません。
今日求められた仕事を終えたのだから、私の役割は果たした。
一方、会社側は次のように考えます。
会社は一つの作業の完成だけでなく、所定の勤務時間中に業務へ従事することに対して給与を払っている。
仮に8時間勤務の社員が、予定されていた仕事を4時間で終えたとします。
会社側から見れば、残り4時間も人件費は発生しています。
さらに、別の社員や部署には未完了の仕事が残っているかもしれません。
その状況で、最初の社員だけが仕事を終えたという理由で何もしなくなれば、経営者は人員配置の見直しを考えざるを得ません。
- そもそも、その部署に必要な人数が多すぎるのではないか
- 一人当たりの仕事量が少なすぎるのではないか
- 業務配分が偏っているのではないか
- より少ない人数でも運営できるのではないか
会社側が追加業務を割り当てる背景には、社員を罰したいという意図だけでなく、人件費に見合う仕事を確保するという経営上の責任があります。
経営者は一人の満足だけでなく、組織全体を見なければならない
社員は、基本的には自分の仕事、自分の給与、自分の負担を中心に考えます。
これは当然です。
しかし経営者や管理職は、一人の社員だけでなく、組織全体の収支と業務を見なければなりません。
たとえば、Aさんは仕事が早く、午後3時には担当業務を終えたとします。
一方で、BさんとCさんには仕事が残っています。
このとき管理職である上司には、少なくとも次の選択肢があります。
- Aさんをそのまま待機させる
- Aさんを早く帰宅させる
- Aさんへ新しい仕事を与える
- AさんにBさんやCさんを手伝わせる
- 翌日以降の準備や改善活動をさせる
社員側から見れば、2番が理想的かもしれません。
しかし、会社が毎回2番を選ぶと、別の問題が生じます。
BさんとCさんは、
同じ給与なのに、なぜAさんだけ早く帰れるのか
と感じるかもしれません。
反対にAさんは、
同じ仕事を早く終わらせたのだから、効率のよさを時間として返してほしい
と考えます。
どちらにも理由があります。
経営側は、個人の効率を尊重しながら、チーム内の公平感も維持しなければなりません。
この調整が難しいため、多くの組織では、余力のある社員へ別の仕事を割り当てる運用になる、というメカニズムですね。
仕事が早いことと、仕事が終わったことは同じではない
「自分の担当業務を終えた」ことと、「組織に必要な仕事がすべて終わった」ことは同じではありません。
会社の仕事には、明確な締め切りのある作業だけでなく、次のような仕事があります。
- 翌日の準備
- 書類やデータの整理
- 作業手順の改善
- 後輩の教育
- 設備やシステムの点検
- リスクの洗い出し
- 顧客への追加対応
- 他部署との情報共有
- マニュアルの更新
- 知識やノウハウの共有
これらは、今日中に終えなければ直ちに問題になる仕事ではありません。
そのため、日々の業務が忙しいと後回しにされやすくなります。
経営者から見れば、通常業務を早く終えた社員に、このような将来への準備を任せることには合理性があります。
すべての余裕時間を早退へ置き換えてしまえば、緊急ではないが重要な仕事が永遠に残る可能性があります。
社員に余力が生まれたときこそ、組織の改善や教育へ時間を使うべきだという考え方も成り立ちますし、個人的にはこういう考え方は好ましく思います。
早く終わった理由が能力とは限らない
仕事を早く終えた社員が、必ずしも高い生産性を発揮したとは限りません。
早く終わった理由には、さまざまな可能性があります。
- 高い能力を持っている
- 業務を効率化した
- AIやソフトウェアを活用した
- 集中して取り組んだ
- 担当した案件が簡単だった
- 他の社員より仕事量が少なかった
- 確認作業を省略した
- 品質を下げた
- 難しい問題を後回しにした
- 他の社員に作業を移した
会社側は、「早く終わった」という結果だけで、高い能力を認定することはできません。
速さだけを評価すると、社員が品質確認を省いたり、簡単な仕事ばかり選んだりする可能性があります。
特に製造、医療、設備管理、安全管理などでは、短時間で終えることより、ミスや事故を出さないことの方が重要です。
したがって、会社が追加業務を与える前には、
なぜ早く終わったのか
を確認する必要があります。
能力や改善によって余裕が生まれたのか、単に仕事の割り当てが軽かったのかで、対応は変えないといけないからですね。
余力を残すことにも経営上の価値がある
社員が常に100％の仕事量を抱えている状態は、一見すると効率的です。
しかし、実際には危険です。
人員の稼働率が常に限界に近ければ、次のような事態へ対応できません。
- 急な注文
- 機械やシステムの故障
- 顧客からの問い合わせ
- 欠勤者の発生
- 品質問題
- 災害や事故
- 予定外の重要案件
そのため、会社はある程度の余力を持つ必要があります。
一日の仕事が早く終わったからといって、直ちにその社員の人員が過剰とは限りません。
忙しい日には10時間分の仕事が発生し、別の日には6時間分しか発生しない職場もあります。
会社は仕事量の平均だけでなく、変動にも備えなければなりません。
社員の余力は、単なる無駄ではなく、突発事態へ対応するための保険でもあります。
ただし、その余力を毎回新しい通常業務で埋めてしまえば、緊急時に使える余裕は消えます。
会社側にとっても、
空いている時間はすべて仕事で埋める
ことが常に最適とは限らないのです。
追加業務を与えなければ、仕事を遅くする社員が有利になる
仕事を早く終えた人には早退を認め、遅い人には所定時間まで同じ仕事を続けてもらう制度を考えてみます。
この制度は効率のよい社員に有利です。
しかし、正確な成果と品質を測れなければ、新しい問題が起きます。
- 簡単な仕事を取り合う
- 面倒な仕事を避ける
- 確認作業を省く
- 難しい案件を他人へ回す
- 個人目標だけ達成してチームを助けない
- 仕事量の少なさを隠す
私がパッと思い付いただけでも、このくらいの問題点が浮かびあがります。
どうです、こういうことばかりを日常茶飯事に社員間で行われる会社……すぐに潰れてしまいそうですよね(-_-;)
また、一人だけが早く帰ることで、電話対応や緊急対応を残った社員が負担する可能性もあります。
すると今度は、
効率のよい人が得をしているのではなく、最後まで残る人へ待機業務を押しつけている
という批判が生まれるでしょう。
会社側が追加業務を割り当てるのは、仕事が遅い人を優遇するためではなく、個人ごとの担当が終わったあとも、組織として必要な業務や待機責任を公平に分担させるため、という側面もあります。
できる社員に仕事を任せるのは、短期的には合理的である
重要な仕事や緊急性の高い仕事が発生した場合、管理職は成功確率の高い社員へ任せようとします。
仕事ができる社員には、次の利点があります。
- 説明に時間がかからない
- 納期を守る可能性が高い
- 問題が起きても自分で対処できる
- 品質が安定している
- 周囲との調整ができる
- 上司が細かく監視する必要がない
会社側から見れば、有能な社員へ仕事を任せることは合理的です。
能力の低い社員へ均等に割り振り、納期遅れや品質問題を起こせば、顧客や取引先の信用を失うかもしれません。
管理職自身も、目の前の仕事を確実に終わらせる責任を負っています。
したがって、
仕事ができる人に仕事が集まる
という現象を完全になくすことは難しいでしょう。
能力に応じて重要な仕事が集まることは、ある意味では当然です。
問題は、それが一時的な緊急対応ではなく、恒常的な依存になっている場合です。
会社側にとっても、有能な社員への仕事の集中は危険である
有能な社員への追加業務は短期的には合理的ですが、長期的には会社へ大きなリスクをもたらします。
有能な社員が疲弊する
仕事ができる人へ依頼を続けると、その社員の業務量が増え続けます。
結果として、体調不良、意欲低下、休職、退職につながる可能性があります。
他の社員が育たない
重要な仕事を常に同じ社員へ任せると、他の社員は経験を積めません。
ますます能力差が広がり、さらに有能な社員へ依存するようになります。
業務が属人化する
一人だけが方法を知っている仕事が増えると、その社員が不在になっただけで業務が止まります。
会社側にとって、これは重大な経営リスクです。
本当の必要人員が見えなくなる
有能な社員が複数人分の仕事を黙って処理すると、経営層は現在の人員で十分だと誤解します。
人手不足が表面化せず、採用や配置の見直しが遅れます。
改善案が出なくなる
仕事を効率化すると負担だけ増えると社員が学習すれば、改善方法を会社へ共有しなくなります。
AIの活用法や効率的な手順を見つけても、自分の中だけに隠すようになります。
実際、先日の記事でも書きましたが、給料を上げようとしないのに業務的な負担やミスをした際のリスクだけを上司から押し付けられるのを嫌い、私はAIを使って5分程度で作った改善案を『めちゃくちゃ時間をかけて資料を調べ、事実に違いないか裏をとって、頑張って作りました』とどうやって改善案を作ったかその真実を隠しています。
これは企業にとって大きな損失だと思うんですけど、どうなんでしょうね？ 私としては結論が出ているんですが、会社や上司が改めないんだからしょうがない(-_-;)
つまり、有能な社員へ仕事を与えることは悪くありませんが、仕事を集中させ続けることは会社自身の利益にも反します。
「追加業務は罰」という受け止め方を放置してはいけない
会社は追加業務を「能力への期待」と考えているかもしれません。
しかし社員がそれを「仕事が早かったことへの罰」と受け止めているなら、認識のずれが発生しています。
会社側が、
あなたならできると思った
能力を評価しているから任せた
成長の機会として与えた
と説明しても、社員に返ってくるものが何もなければ説得力はありません。根拠ゼロです(-_-;)
追加業務には、少なくとも次のいずれかが伴う必要があります。
- 人事評価
- 昇給や賞与
- 昇進機会
- 裁量の拡大
- 希望する仕事への異動
- 学習や研修の機会
- 後日の業務軽減
- 休暇や柔軟な勤務
- 社内で認められる役割や資格
会社が社員へ負担を追加する一方で、将来的な利益を何も提示しなければ、社員は追加業務を不当と感じます。
これは社員のわがままではなく、交換条件が成立していないからです。
会社は追加業務を3種類に分けるべきである
追加業務をすべて同じように扱うと、社員との対立が起きます。
会社側は、少なくとも次の3種類に分けて考える必要があります。
1．通常の勤務時間内に行う補助業務
担当業務が早く終わった社員に、整理、準備、点検、同僚支援などを依頼します。
これは雇用契約上、通常の業務として扱える場合が多いでしょう。
ただし、常に同じ人だけへ集中させないことが必要です。
2．能力に応じて任せる高度な業務
改善、分析、教育、難しい顧客対応など、通常より高い能力を必要とする仕事です。
この業務を継続的に任せるなら、評価、職位、給与などへ反映する必要があります。
高度な仕事を一般業務と同じ待遇で任せ続ければ、事実上の無償昇格になってしまいます。
3．一時的な緊急業務
欠勤、トラブル、納期遅れなどへの対応です。
緊急時に有能な社員へ頼ることは避けにくいでしょう。
ただし、緊急対応が日常化しているなら、それは緊急ではありません。
人員配置や業務設計に問題がある可能性があります。
この3種類を区別すれば、会社はどこまでが通常の協力で、どこからが特別な貢献なのかを整理できます。
仕事が早い社員への現実的な運用方法
会社が、仕事の早い社員へ一切追加業務を与えないのは現実的ではないでしょう、会社が成り立ちません。
一方で、空いた時間をすべて追加業務で埋める運用も適切ではないでしょう、私のようなサボタージュをする人間が出てくるのが容易に想像できます(-_-;)
そこで、余力を複数の用途へ分配します。
たとえば、予定より2時間早く終えた場合、次のように扱います。
- 30分：翌日の準備
- 30分：チーム内の支援
- 30分：改善・マニュアル作成
- 30分：学習、休息、柔軟な業務時間
重要なのは、社員が効率化で生み出した時間を、会社が100％回収しないこと。
一部は会社の利益へ、一部は社員の利益へ返します。
この配分があれば、社員は効率化を隠すよりも、会社へ報告した方が得だと感じられます。
評価は作業量ではなく「余力を生んだ理由」まで見る
会社が評価すべきなのは、単に多くの仕事を処理したことだけではありません。
なぜ余力が生まれたのかを見ます。
- スキルが高かった
- 手順を改善した
- AIを効果的に利用した
- 他部署との調整を早めた
- ミスを減らして手戻りを防いだ
- テンプレートを作って再利用可能にした
こうした工夫によって時間が生まれたなら、その価値は追加業務を1件処理したこと以上に大きい場合があります。
改善方法を他の社員にも展開できれば、組織全体の生産性が上がるからです。
ところが、会社が余った時間だけを見て、
まだ仕事ができる
と判断すれば、改善した社員は何も報われません。
経営層が見るべきなのは、社員の手が空いている事実だけではなく、その余力を生み出した能力と仕組みです。
経営側が恐れるべきなのは、早く帰る社員ではなく改善を隠す社員である
経営者にとって、本当に危険なのは、社員が数十分早く仕事を終えることではありません。
より危険なのは、社員が次のように考えることです。
効率化を報告すると仕事が増える。
だから会社には教えない方がよい。
はい、私のような思考状態に陥った人間が会社にとって危険で損失な訳です(-_-;)
この状態では、会社は社員が持つ本当の生産能力を把握できません。
AIを使えば半分の時間で終わる仕事があっても、社員は従来どおりの時間がかかったように見せるのは、私の体験談の通り。
無駄な工程を発見しても、改善を提案しません。
能力のある社員ほど、組織の監視を避けながら出力を調整します。
表面上は全員が忙しく働いているように見えますが、会社は利用可能な生産性を失っています。
短時間の余裕を認めず、すべて追加業務で埋めようとする経営は、一見すると無駄を削減しています。
しかし長期的には、社員に改善成果を隠す動機を与えているのです。
会社側から見た理想は「仕事を増やすこと」ではなく「能力を共有させること」
有能な社員が仕事を早く終えた場合、会社にとって最も価値が高い行動は、必ずしも別の定型作業を与えることではありません。
その社員が持つ方法を組織へ広げる方が、大きな利益になることがあります。
たとえば、
- なぜ早く終えられたのか説明してもらう
- 作業手順を標準化する
- AIの使い方を共有する
- 他の社員を教育する
- ボトルネックを改善する
- ミスを防ぐ仕組みを作る
といった仕事です。
一人の有能な社員に20％多く働かせるよりも、その人の方法によって10人の生産性を5％ずつ上げた方が、組織全体への効果は大きくなります。
ただし、知識共有や教育にも評価が必要です。
方法を教えた結果、その社員の希少価値だけが失われ、待遇が変わらないのであれば、共有する動機は生まれません。
会社は、個人の効率を単に使い切るのではなく、組織能力へ変換する仕組みを作る必要があります。
追加業務を正当化できる7つの条件
会社側が仕事の早い社員へ追加業務を与えるなら、次の条件を満たす必要があります。
条件1：勤務時間内の合理的な業務である
雇用契約や職務の範囲から大きく外れていないことが前提です。
条件2：仕事量と品質を把握している
早く終えた理由を確認せず、単純に仕事を追加してはいけません。
条件3：同じ人へ恒常的に集中させない
一時的な依頼と、固定的な負担を区別します。
条件4：高度な追加業務は評価する
能力や責任が通常より高いなら、待遇にも反映させます。
条件5：負担の上限を決める
有能だからという理由で、無制限に仕事を積み上げないようにします。
条件6：効率化の利益を一部還元する
裁量、時間、給与、教育機会などの形で社員にも返します。
条件7：他の社員の育成と業務分散を進める
有能な社員だけに依存せず、組織全体の能力を高めます。
この条件が整っていれば、追加業務は罰ではなく、合理的な役割分担になり得ます。
私の条件下だと、１，２は疑問符がつきますが、３から７については一切無いために、私という社員が秘密裏にサボタージュしているわけですね……その状態でも他の社員より働いていると思うので、文句は言わせん、という感じです。
結論：追加業務が悪いのではなく、追加業務しか返さない会社が問題である
会社側から見れば、仕事を早く終えた社員へ別の業務を与えることには十分な合理性があります。
会社は勤務時間中の人件費を負担し、組織全体の業務を完了させなければならないからです。
個人の担当が終わっても、チームや会社の仕事が終わっているとは限りません。
したがって、
仕事を早く終えた人へ追加業務を与えるのは、すべて不当である
という主張には無理があります。
一方で、能力を発揮した社員へ返ってくるものが、常に追加の仕事だけであるなら、社員が能力を隠すのも当然です。
会社が社員に求めるものは増えるのに、社員へ返すものが変わらないからです。
問題の本質は、追加業務の有無ではありません。
生産性向上によって生まれた利益を、会社と社員がどのように分けるか
という問題です。
会社が余力を100％回収すれば、社員は余力を隠します。
反対に、余力をすべて社員の自由時間にすれば、会社は人件費と組織内の公平性に問題を抱えます。
必要なのは、会社と社員のどちらかがすべてを取ることではありません。
- 一部を追加業務へ使う
- 一部を改善や教育へ使う
- 一部を社員の裁量や時間として返す
- 特別な貢献は評価や給与へ反映する
という分配です。
経営者が考えるべきなのは、
空いた時間に何をさせれば損をしないか
だけではありません。
社員が効率化を隠さず、会社へ共有した方が得だと思える制度をどう作るか
です。
仕事が早い人へ追加の仕事を与えることは、必ずしも悪ではありません。
しかし、追加の仕事しか与えない会社は、自ら社員へ「仕事を早く終えてはいけない」と教えているのです。
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