はじめに：この記事は何を問題にしているのか

まず、今回私が読んだ文はこちら。

こちらの文を読み込みながら、AIにも手伝って貰って、記事を掘り下げていきます。

「あえて言わない」人ほど、仕事ができない。できる人はどうする？（ダイヤモンド・オンライン） – Yahoo!ニュース

明文化されていないのに、誰もが従わなければならないルールがある――そんな職場に心当たりはないだろうか。その「あえて言わない文化」の正体を、一つの事例が示している。書籍『コンサル時代に教わった　仕事

news.yahoo.co.jp

この記事が問題にしているのは、単なる「説明不足」ではなく、表面上は、職場にある暗黙のルールを言語化しよう、という内容。

ただ、記事の核心はもう少し深いところにあります。

ルールを明文化しないことで、管理する側だけが責任を負わず、部下には服従だけを求める構造

肝はこれでしょう。

記事中の会社では、「営業成果が出なければ定時に帰れない」という事実上のルールがあります。

しかし、そのルールは就業規則にも業務命令にも書かれていない。

明文化すれば、残業命令、労働時間、賃金、評価基準などについて会社側の責任が問われるからですね……(-_-;)

そこで、「文化」「空気」「昔からの常識」という曖昧な言葉に置き換え、従わない社員だけを問題視する仕組みが作っている訳です。

この記事は、その仕組みを「暗黙の支配」と表現し、上司の管理能力の欠如として批判しています。

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1．記事は何を主張しているか

表面的な主張

記事の表面的な主張は、次のようにまとめられます。

職場の指示、期待値、評価基準、ルールは言語化すべきであり、言語化できないルールは廃止すべきである。

記事は、暗黙のルールによって部下に空気を読ませる管理方法を否定しています。

とくに問題視しているのは、次の三点。

• ルールが明文化されていないため、会社側が責任を回避できる
• 従わない人を「空気が読めない」と個人の問題にできる
• 部下が上司の表情や場の雰囲気を読むことにエネルギーを消耗する

そのうえで、仕事のできる上司とは、部下に察してもらう人ではなく、期待や基準を言葉にして説明できる人だと結論づけています。

一段深い主張

しかし、この記事が本当に批判しているのは、「言語化が苦手な上司」だけではありません。

というより、おそらくはこちらが本命なのでは、と私は見ていますが、

曖昧さを利用して、権限は行使するが責任は負わない管理者

を批判しています。

記事中の部長は、部下を定時で帰らせない実質的な権限を行使しています。

一方で、それを正式なルールにしていません。

つまり、

• 従わせる力は欲しい
• 労務管理上の責任は負いたくない
• 問題が起きたら「命令していない」と言いたい

という状態です。

記事はこの矛盾を、「言語化したら問題になる」という部長自身の発言によって暴いています。

したがって、この記事の中心命題は、単に「きちんと説明しましょう」ではなく、

責任を負えないルールで他人を支配してはいけない

というもの。

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2．筆者は誰に向けて書いているか

第一の想定読者：部下を持つ管理職

最も直接的な読者は、部長、課長、チームリーダーなどの管理職です。

記事の出典書籍が『仕事ができる上司の当たり前』であることからも、主な対象は上司側だと考えられます。

記事は管理職に対して、

• 部下に空気を読ませていないか
• 指示を曖昧にしていないか
• 評価基準を説明できるか
• 「普通は分かるだろう」で済ませていないか

と問いかけています。

とくに、自分では「部下に自由を与えている」「細かく言わない方が自主性が育つ」と思っている上司に対して、実際には説明責任を放棄しているだけではないか、と迫る内容です。

第二の想定読者：暗黙のルールに苦しむ会社員

同時に、この記事は部下側にも強く訴える構造になっています。

たとえば、

• 定時に帰ると嫌な顔をされる
• 上司より先に帰りにくい
• 新人だけが知らないルールがある
• 指示されていないのに、後から叱られる
• 「普通は分かる」と言われる
• 評価基準が上司の気分で変わる

といった経験のある人です。

こうした読者に対して、記事は、

あなたの理解力や空気を読む能力が足りないのではなく、職場の管理方法そのものに問題がある可能性がある

という説明を与えています。

これは、読者にとって一種の救済になります。

自分が悪いと思っていた経験を、組織構造の問題として捉え直せるからです。

第三の想定読者：組織改革や人材管理に関心のある経営層

記事は、心理的安全性、報告、チーム運営、新入社員の定着といった言葉も使っています。

そのため、経営者、人事担当者、組織開発担当者も想定読者に含まれていると考えられます。

暗黙のルールは、単に社員を不快にさせるだけではなく、

• 悪い報告が上がらない
• 新人が定着しない
• 評価への不信感が生まれる
• 管理職ごとに運用が変わる
• ハラスメントや労務問題につながる

という経営上の損失を生むからです。

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3．読者に何をさせたいか

表向きに求めている行動

記事の最後では、

チームに「なんとなく従っているルール」があると気づいたとき、それを言葉にできるかどうかを一度だけ確認してみる

という小さな行動を勧めています。

つまり、読者に求めているのは、まず暗黙のルールを発見し、それを言語化してみることです。

たとえば、

• 上司より先に帰ってはいけない
• 有給休暇を連続で取ってはいけない
• 新人は朝早く来るべき
• 昼休みでも電話に出るべき
• 忙しそうな人を手伝うのが当然
• 管理職の誘いは断らない

といった習慣を、文章にしてみることです。

文章にした瞬間、そのルールが合理的か、不当か、法的に問題があるかを検討しやすくなります。

管理職にさせたいこと

管理職に対しては、暗黙の了解に頼るのをやめ、以下を明確にさせたいと考えられます。

• 何をしてほしいのか
• いつまでに行うのか
• どの水準を期待しているのか
• 何をもって評価するのか
• それは正式なルールなのか
• 守らなかった場合にどうなるのか

つまり、管理を「空気」から「説明可能な基準」へ移すことです。

部下にさせたいこと

部下側に対しては、職場の不合理を単なる個人的ストレスとして処理せず、

これは正式なルールなのか
誰が決めたのか
何のためにあるのか
評価や処分とどう関係するのか

と問い直す視点を持たせたいのでしょう。

ただし、記事は「上司に直接反抗しなさい」とまでは書いていません。

最後の提案を「一度だけ確認してみることだけでいい」と小さくしているのは、読者が実際の職場で行動しやすくするためだと考えられます。

商業的な行動

この記事は書籍の一部を紹介する記事でもあります。

したがって、もう一つの目的として、

記事を読んで問題意識を持った人に、出典書籍へ関心を持ってもらう

こともあります。

タイトル、事例、明快な結論によって読者の共感を作り、その先に書籍を置く構造です。

これは記事の内容を否定するものではありませんが、記事が純粋な社会批評だけでなく、書籍紹介という商業的役割も持っている点は押さえる必要があります。

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4．どんな前提を置いているか

この記事は説得力がありますが、複数の前提を置いています。

前提1：業務上の重要事項は言語化できる

記事は、

チームの中に存在するものはすべて、言語化できるものであるべきだ

と主張しています。

ここには、業務上必要な指示、評価基準、ルールは、基本的に言葉で説明可能だという前提があります。

これはかなり妥当です。

少なくとも、社員の評価、勤務時間、行動制限、処分につながるルールは、説明できなければ公正な運用が難しくなります。

前提2：言語化によって不公平や不合理が明らかになる

記事は、曖昧なルールを文章にすれば、その問題性が見えると考えています。

たとえば、

成果が出るまで、所定労働時間を過ぎても無給で職場に残ること

と書けば、多くの人が問題を認識できます。

「あえて言わない文化」という柔らかな表現では見えにくかった支配性が、文章にすると露出します。

前提3：心理的安全性が仕事の成果に重要である

記事は、空気を読むことへの消耗や、悪い報告が上がらなくなる問題を取り上げています。

これは、

安心して発言・報告できる状態の方が、組織は健全に機能する

という前提に基づいています。

恐怖によって短期的に社員を働かせることはできても、長期的には隠蔽、離職、判断ミス、情報停滞につながるという組織観です。

前提4：上司には説明責任がある

記事は、管理職を単に命令する人ではなく、

期待、判断基準、ルールの妥当性を説明する責任を負う人

と捉えています。

したがって、「部下が察するべきだ」という考え方を、上司の管理能力不足と評価します。

前提5：暗黙のルールは主に上から下へ作用する

記事中では、暗黙のルールが管理職から部下へ押し付けられるものとして描かれています。

実際、この事例ではその理解でよいでしょう。

ただし、職場の暗黙ルールは、同僚集団、古参社員、組合、顧客、現場慣行などから生まれる場合もあります。

記事は説明を分かりやすくするために、「不当な上司対苦しむ部下」という構図へ整理しています。

前提6：言語化できないルールは廃止すべきである

記事の最も強い前提、と私は捉えています。

ただし、正確には、

言語化したら不当性が露呈するルールは廃止すべき

と言った方がよいでしょう。

職場には、細かな気遣い、状況判断、職人技、安全上の感覚など、完全には文章化できないものもあります。

したがって、「言語化できないものはすべて存在してはいけない」という表現は、記事の主張を強くするための言い切りになっています。

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5．何が書かれていないか

この記事の説得力を判断するうえで、最も重要な部分です。

1．事例の具体的な裏付け

記事には「とある企業の事例」とありますが、以下は示されていません。

• どの業界か
• 会社規模
• いつの話か
• 実際に残業代は支払われていたか
• 部長にどの程度の人事権があったか
• 社員は本当に全員従っていたか
• この事例がどれほど一般的か

匿名化は必要ですが、情報が少ないため、読者は事例の代表性を判断できません。

この会社の事例が広く日本企業に当てはまるのか、非常に極端な一社なのかは分かりません。

ただ……うん、私も44歳で色々な会社で働いてきていたので、サービス残業だとか有給休暇を使えるのは体調不良時と忌引きの時のみ、みたいな空気感がある職場に勤めていた経験はある、というよりそういう職場ばかりだった、という事実は実体験として過去にあった、というのは付け加えておきます(-_-;)

2．部長以外の経営責任

記事は営業部長を問題の中心に置いています。

しかし、定時後も社員が残る慣行が長く続いているなら、責任は部長一人だけではありません。

• 経営者
• 人事部
• 労務管理部門
• さらに上位の役員
• 勤怠を管理する部署
• 管理監督責任を持つ会社全体

にも責任があります。

記事は「できない上司」の問題として描いていますが、実際には企業統治や労務管理の問題である可能性が高いでしょう。

3．残業代と労働時間の問題

記事は「労務的に問題になる」と触れていますが、深くは扱っていません。

しかし、この事例の最大の問題は、言語化の不足というより、

業務命令によって定時後も残らせている可能性

です。

実態として会社の指揮命令下に置かれているなら、労働時間として扱うべき可能性があります。

つまり、これはコミュニケーション論だけではなく、賃金・残業・労務管理の問題です。

記事は「言語化」という分かりやすいテーマに寄せるため、法的・制度的側面をかなり薄くしています。

4．成果が出ない日の原因

記事では、営業成果が出なければ帰れないというルールが不当なものとして描かれています。

その点は妥当ですが、次の問いは扱われていません。

• 営業成果は本人だけで制御できるのか
• 市況、担当顧客、商品力の影響はないのか
• 目標自体は適切なのか
• 残業すれば成果が上がる根拠はあるのか
• 長時間残ることと成果に因果関係はあるのか

本来は、「成果が出るまで残る」というルールそのものの合理性も検証する必要があります。

5．暗黙知と不当な暗黙ルールの区別

記事は「言語化できないルール」を強く否定しています。

しかし、職場には以下のような、一定の暗黙知も存在します。

• 熟練者が音や振動から設備異常を判断する
• 会議中の相手の反応から説明方法を変える
• 顧客の性格に応じて言葉を選ぶ
• 緊急時に役割を柔軟に補完する
• 明文化しきれない礼儀や配慮を行う

これらまで否定するわけではないはずですが、記事では区別されていません。

問題なのは暗黙であること自体ではなく、

違反時に不利益を与えるルールなのに、事前説明も責任主体もないこと

です。

6．言語化すれば問題が解決するのか

記事は言語化を解決策として強調します。

しかし、悪いルールは明文化しても悪いままです。

たとえば、

営業成績未達者は毎日20時まで残る

と書けば透明性は上がりますが、不合理性が解消されるわけではありません。

したがって、本当に必要なのは、

1. ルールを可視化する
2. 目的と必要性を検証する
3. 法令や公平性に照らして判断する
4. 不適切なら廃止する
5. 適切なら責任者と運用基準を明確にする

という手順です。

記事は1と4を強調していますが、2、3、5の説明は薄いです。

7．部下が実際にできる対処

記事の最後は「言葉にできるか確認する」だけです。

しかし、問題を発見したあと、部下がどうすればよいかは書かれていません。

• 上司に確認するのか
• 人事に相談するのか
• 記録を残すのか
• 同僚と認識を合わせるのか
• 外部の相談窓口を利用するのか
• 転職を考えるべきか

実務的な対処が不足しています。

記事は問題発見には強い一方で、問題解決の手順は限定的です。

8．上司が暗黙ルールを作る理由の複雑さ

記事中の部長は、比較的分かりやすい悪役として描かれています。

しかし、暗黙のルールが生まれる理由は、悪意だけではありません。

• 上司自身も上から圧力を受けている
• 評価制度が曖昧
• 管理職教育が不足している
• 過去の成功体験から抜け出せない
• 人員不足で正式な運用ができない
• 長時間労働を努力と誤認している
• 自分が受けた扱いを次世代にも求めている

これらを扱えば、個人批判から組織構造の分析へ進めます。

記事は主張を明快にするため、部長個人の認識に焦点を絞っています。

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6．記事の有効な部分は何か

1．「言語化したら問題になる」という矛盾を正確に捉えている

この記事で最も強い部分です。

部長が、

言語化したら労務的に問題になる

と認識しながら、それを文化として維持している点を、記事は逃さず捉えています。

これは単なる説明不足ではなく、意図的な責任回避です。

記事は、この一言を中心に据えることで、複雑な職場問題を読者に分かりやすく示しています。

2．曖昧さが権力として機能することを説明している

曖昧なルールは、柔軟な運用ができるように見えます。

しかし、権限を持つ側だけが解釈できる場合、その曖昧さは支配手段になります。

上司は状況に応じて、

• 昨日は許した
• 今日は許さない
• あの人には認める
• 新人には認めない

という運用ができます。

部下には基準が見えないため、常に上司の顔色を見るようになります。

記事は、暗黙のルールが単なる習慣ではなく、権力関係を維持する仕組みになり得ることを明確にしています。

3．新入社員への影響を指摘している

古参社員は暗黙のルールを知っていますが、新人は知りません。

それにもかかわらず、違反すれば「常識がない」と評価されます。

これは非常に重要な指摘です。

暗黙ルールが多い職場ほど、能力ではなく、

その職場独自の空気を早く読める人

が有利になります。

結果として、本来優秀な人が適応できず、古い文化に従える人だけが残る可能性があります。

4．心理的安全性と情報共有を結び付けている

部下が上司の反応を恐れる職場では、悪い情報ほど報告されなくなります。

• ミス
• 納期遅延
• 顧客からの苦情
• 設備異常
• 数値目標の未達
• 現場の危険

が隠れやすくなります。

したがって、暗黙の圧力は感情面の問題だけでなく、組織の意思決定を悪化させます。

記事が「ストレス」だけで終わらず、「悪い報告が上がらない」と指摘している点は有効です。

5．読者が自分の職場を振り返りやすい

この記事は、抽象論ではなく「定時に帰れない」「部長の席の前を通る」という具体的な場面を使っています。

読者は、

自分の会社にも似たことがある

と連想しやすくなります。

社会問題の記事として、具体例から普遍的な構造へ進む構成は非常に分かりやすいです。

6．全面的な改革ではなく、小さな問いを提示している

最後に求める行動が、

そのルールを言葉にできるか確認する

という小さなものなのも有効です。

いきなり会社を変えろ、上司に抗議しろとは言っていません。

まず違和感を言葉にすることから始めるため、読者が実践しやすい構成です。

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7．別の立場から見るとどうなるか

部下の立場

部下から見れば、この記事の主張には強く共感しやすいでしょう。

暗黙のルールがあると、部下は仕事の成果以外に、

• 帰る時間
• 上司の機嫌
• 周囲の残業状況
• 誰が見ているか
• 自分だけ違う行動をしていないか

を常に気にしなければなりません。

その結果、仕事そのものより、組織内で罰を受けないことが優先されます。

記事は、部下が感じていた曖昧な不満を言葉にしている点で価値があります。

営業部長の立場

記事中の部長の発言を擁護するのは難しいものの、その背景は考えられます。

部長はおそらく、

• 自分も若い頃は成果が出るまで残った
• 厳しい働き方によって会社が成長した
• 営業は結果がすべてだ
• 定時で帰ると部下が努力しなくなる
• 成果未達の状態で帰ることは顧客や会社への無責任だ

と考えているのでしょう。

つまり、部長本人は支配している意識ではなく、

組織を守るために必要な厳しさ

だと認識している可能性があります。

しかし、その認識が正しいかどうかは別問題です。

過去に有効だった方法が現在も有効とは限りません。また、自分が受けた不合理を次世代にも求めることは、その不合理を正当化しません。

経営者の立場

経営者から見ると、成果が出ない営業担当者をそのまま帰宅させることに不安を感じる可能性があります。

しかし、経営者が問うべきなのは、

長時間職場に残すことで、本当に営業成果が上がるのか

という点です。

成果が出ない原因が、商品、価格、市場、教育、担当エリア、顧客リストにあるなら、残業は解決策になりません。

社員を残すことで努力している雰囲気だけを作っても、経営改善にはつながりません。

むしろ、労務リスク、離職、採用難、評判悪化を生む可能性があります。

人事・労務担当者の立場

人事担当者から見れば、この事例は管理職のコミュニケーション問題だけでなく、組織的なリスクです。

明文化されていなくても、事実上の強制があれば、会社の責任を完全には回避できません。

人事としては、

• 実際の退勤状況
• 残業申請
• 上司の発言
• 人事評価との関係
• 社員への聞き取り
• 同様の慣行の有無

を確認する必要があります。

成果を出している営業社員の立場

営業成果を出している社員から見ると、

結果を出していない人が定時で帰るのは不公平だ

と感じるかもしれません。

この感情は無視できません。

ただし、公平とは全員を会社に長く残すことではありませんからね(-_-;)

成果、能力、労働時間、担当条件を切り分け、評価制度によって処理すべき問題です。

成果未達者を職場に残すことは、成果を出した人への公平な報酬にはなりません。

新入社員の立場

新人にとって最も危険なのは、ルール違反そのものより、

何がルールなのか分からないこと

です。

正式な説明がないため、失敗して初めてルールを知らされます。

これは教育ではなく、罠に近い運用です。

新人が早期離職した場合、会社側は「最近の若者は根性がない」と解釈するかもしれません。しかし、実際には予測不能な職場環境から撤退している可能性があります。

顧客の立場

一見すると顧客は無関係ですが、間接的な影響があります。

疲弊した営業担当者は、

• 強引な営業をする
• 短期成果を優先する
• 不都合な情報を隠す
• 顧客に不要な商品を売る
• 契約後の対応が雑になる

可能性があります。

したがって、「成果が出るまで帰れない」という文化は、顧客本位ではなく、短期的な数字を優先する行動を誘発する恐れがあります。

暗黙知を重視する熟練者の立場

熟練者からは、

仕事には言葉で説明しきれないものがある

という反論が考えられます。

これは一定程度正しいでしょう。

しかし、記事中の問題は、技能や判断感覚ではありません。

社員の退勤、評価、不利益に関わるルールです。

専門技能としての暗黙知と、責任逃れのための暗黙ルールは分ける必要があります。

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8．結論

この記事の中心的な問題提起は妥当です。

とくに、

言語化したら問題になるルールを、文化という名前で運用してはいけない

という指摘には強い説得力があります。

ただし、この記事をさらに正確に言い換えるなら、

言語化できないルールが悪いのではなく、社員に義務や不利益を与えるにもかかわらず、目的・基準・責任者を説明できないルールが問題である

となります。

職場には、完全には文章化できない経験知や配慮もあります。したがって、「言語化できないものはすべて廃止」という結論は少し広すぎます。

一方で、

• 勤務時間
• 人事評価
• 業務命令
• 処分
• 昇進
• 報酬
• 行動制限

に関わるものは、原則として明確に説明されるべきです。

また、この事例の本質は、単に『部長が仕事のできない人物』だということではありません。

より正確には、

組織が違法・不当と評価されかねない運用を正式な制度にせず、現場管理職の「空気」によって実行している

という構造上の問題。

部長個人を交代させても、売上至上主義、曖昧な評価制度、長時間労働の称賛が残れば、別の形で同じ問題が再発する……というか、ほぼ確実に部長を交代させても、次の部長も同じやり方をする可能性が強いです(-_-;)

したがって、記事解剖室としての最終結論は次のようになります。

暗黙のルールの危険性は、書かれていないことそのものではない。
書かれていないために、命令する側が責任を負わず、従う側だけが不利益を受けることにある。

職場のルールを言語化することは第一歩だが、それだけでは足りない。
言語化したうえで、そのルールに合理性、必要性、公平性があるかを検証し、説明できないものは廃止する必要がある。

仕事のできる上司とは、何でも言葉にする人ではない。
部下に義務を課すとき、その目的と基準を説明し、自分もその判断に責任を負える人である。

この記事の評価

主張の明確さ

非常に高いです。

具体的な事例と、部長の「言語化したら問題になる」という発言が、記事全体の主張を支えています。

読者への分かりやすさ

高いです。

多くの会社員が経験しやすい「暗黙のルール」を題材にしており、自分の職場へ置き換えやすくなっています。

論理の妥当性

おおむね妥当です。

ただし、「言語化できないルールは存在してはいけない」という表現は広すぎます。暗黙知、不文律、配慮、状況判断まで一括して否定するようにも読めます。

書かれていない重要事項

労働時間、残業代、会社全体の責任、部下が取れる具体的な対処、暗黙知との区別が不足しています。

記事の役割

この文章は、問題を完全に解決するための記事というより、

読者が職場の違和感を発見し、名前を付けるための記事

と評価できます。

暗黙の圧力に苦しんでいる人に、「それは文化ではなく、責任を回避したルールかもしれない」という視点を渡す点で、有効な記事かと思います。

さらに言うならば、私は工場で勤務している、この記事で言うなら部下の立場にある人間ですので、【「なんとなく従っているルール」があると気づいたとき、それを言葉にできるかどうかを一度だけ確認してみることだけでいい】以外で出来ることはないか、そういう職場にいたならばどのような行動をとるべきかも考察したので、後編という形で明日書きたいと思いますm(_ _)m。