会社員として働いていれば、人事評価を完全に避けることは難しいでしょう。
昇給、賞与、昇進、配置転換。
会社は誰かに多く払い、誰かを管理職にし、誰かに重要な仕事を任せなければならない以上、「誰がどれだけ会社へ貢献したのか」を何らかの方法で判断する必要があります。
だから、人事評価そのものをなくすのは難しい。
ところが、多くの会社で「この評価には納得できない」という不満が生まれます。
ここで重要なのは、社員が不満なのは単純に「評価が低かったから」なのか、ということです。
仮にそうなら、評価を高くすれば不満はなくなるはずです。
しかし実際には、
「評価は悪くないけれど、なぜこの評価なのか分からない」
「高評価だったが、給料はほとんど変わらなかった」
「今年は評価された。でも上司が変わったら来年はどうなるか分からない」
という不満もあります。
つまり、人事評価への不満は一種類ではありません。
整理してみると、大きく、
①基準への不信
②評価者への不信
③評価プロセスへの不信
④評価結果への不信
⑤評価後の処遇への不信
という5種類に分けられるのではないでしょうか。
そして厄介なのは、この5つが独立しているのではなく、連鎖していることです。
その1 基準への不信――「何を頑張れば評価されるのか分からない」
最初に起こるのが、評価基準そのものへの不信です。
例えば、
- 主体性
- 協調性
- 貢献度
- リーダーシップ
- 積極性
といった項目で社員を評価する会社があったと仮定します。
もちろん、これらが不要だという話ではありません。
問題は、「主体性がある社員とは具体的にどんな社員なのか」です。
上司Aは、「自分で考えて仕事を進める人」を主体性があると考える。
ところが上司Bは、「積極的に上司へ提案する人」だと考えている。
さらに上司Cは、「周囲を巻き込んで仕事をする人」だと考える。
同じ「主体性」という言葉でも、評価する人によって意味が変わってしまいます。
すると社員側から見ると「結局、何をすれば評価されるの？」となります。
これは成果主義でも同じです。
記事解剖室では以前、「成果主義なら『働いているフリ』はなくなるのか？」を考えました。
そこで問題になったのは、成果を評価すれば自動的に公平になるわけではなく、
何を成果として設定したのかが極めて重要だということでした。
処理件数を成果にする。
すると簡単な仕事を大量に処理した方が得になるかもしれません。
売上を成果にする。
すると将来につながる顧客育成より、今月売れそうな顧客を優先するかもしれません。
生産数量を評価する。
すると品質確認や設備保全の時間が「成果を減らす仕事」に見える可能性があります。
会社が本当に欲しいものと、評価項目が一致していなければ社員は会社に貢献するのではなく、評価基準に貢献するようになります。
ここから人事評価への最初の不信が生まれます。
その2 評価者への不信――「結局、上司の好き嫌いなのでは？」
評価基準がある程度明確でも、次の問題があります。
それを判断するのは誰なのか。
多くの会社では直属の上司でしょう。
ここで社員は、「同じ仕事をしていても、上司が違えば評価が変わるのではないか」と考え始めます。
例えば、部下がトラブルを未然に防いだとします。
上司Aなら、「よく気付いた」と評価する。
上司Bなら、「何も起きなかったのだから成果はない」と判断する。
上司Cなら、「そんなことより生産量を増やしてほしい」と言う。
どれも極端な例ではありますが、人間が評価する以上、完全に主観を排除することはできません。
さらに、
- 上司との相性
- 普段の会話量
- 自己アピールのうまさ
- 上司から見える場所で仕事をしているか
- 過去の失敗の印象
なども入り込んできます。
ここで興味深いのが、記事解剖室で考えた「AI上司なら公平になるのか」という問題です。
AIなら好き嫌いはありません。
疲れて機嫌が悪い日もありません。
同じ数字には同じ判断を下せます。
一見すると、人間上司より公平に見えます。
しかしAIが処理件数を見るなら社員は処理件数を最適化し、返信速度を見るなら返信速度を最適化する。
結果として、人間上司を攻略する働き方から、アルゴリズムを攻略する働き方へ変わるだけかもしれないという問題が出てきます。
つまり、「評価者を人間からAIへ変えれば解決する」ほど簡単ではありません。
本当に必要なのは、誰が評価しても大きく結果が変わらない仕組みなのでしょう。
その3 評価プロセスへの不信――「本当に一年間を見ていたのか？」
三つ目は、評価が決まるまでの過程への不信です。
例えば年次評価。
一年間働いた社員を、一年後にまとめて評価する。
考えてみれば、かなり難しい仕事です。
1月に何をしたか。
3月にどんな問題を解決したか。
6月に誰を助けたか。
9月にどんな改善をしたか。
12月にどんな成果を出したか。
上司がすべて覚えているとは限りません。
すると何が起きるでしょう。
直近の成果、印象に残る大きな成功、あるいは大きな失敗、本人が評価面談で説明した内容。
こうした「見えやすい情報」が強くなる可能性があります。
記事解剖室の「効果が疑われ社員も上司も嫌う評価制度が会社に残る理由」では、年次評価によって仕事そのものだけではなく、仕事を評価者から見える形に加工する能力が重要になるという問題を考えました。
社員Aは一年間、地味だが重要な仕事を続けていた。
社員Bは成果を数字、メール、資料として残していた。
評価の時期Aは「今年も色々やったんですが……」としか言えない。
Bは「改善8件、コスト削減○万円、プロジェクト4件」と説明できる。
Bが評価されやすいのは当然でもあります。
評価する側にも証拠が必要だからです。
しかし、この傾向が強くなりすぎると、仕事をする能力とは別に仕事を評価可能な形に変換する能力が必要になります。
すると社員は学習します、良い仕事をするだけでは足りない、と。
「良い仕事をしたように見える証拠」を残さなければならない。
評価制度が社員の成果を測っているつもりで、いつの間にか社員へ「評価されるための仕事」を増やしてしまうわけです。
その4 評価結果への不信――「なぜ私はB評価なのか？」
そして、実際に評価が出ます。
A評価、B評価、C評価、あるいは5段階評価。
ここで非常に重要なのが、なぜその評価になったのか説明できるかです。
例えば、「今年はB評価です」と言われる。
社員が「なぜBなんですか？」と聞く。
上司が、「総合的に判断した結果です」と答える。
これはかなり危険です。
なぜなら社員側には、「何を変えれば次はAになるのか」が分からないからです。
逆に、「今回はC評価です。生産実績はB水準でしたが、品質トラブルが2件ありました。ここが改善されればB評価になります」と説明されたらどうでしょう。
評価そのものには不満があったとしても、少なくとも評価された理由は理解できます。
ここで、納得と満足は違うという点が重要です。
社員が欲しいのは、必ずしも高評価ではありません。
「自分がなぜその評価になったのか」という因果関係が理解できることです。
評価が低くても、「それなら仕方ない」と思える場合があります。
反対に高評価でも、「なぜ今年はAだったんだ？」となれば、制度への信頼は強くなりません。
人事評価への納得感を高めるには、評価の数字以上に、説明可能性が重要なのではないでしょうか。
その5 評価後の処遇への不信――「で、何が変わったの？」
最後の不信が、もっとも現実的かもしれません。
高く評価された、会社にも貢献した、仕事も増えた。
では、その結果何が起こったのか。
昇給5000円、一方で仕事は20％増えた。
こうなったら社員はどう考えるでしょう。
「高評価を取る意味って何だ？」となります。
ここは、記事解剖室でこれまで何度も扱ってきた問題とつながっています。
仕事が早い社員が早く仕事を終える、すると追加の仕事を与えられる。
能力を発揮する、さらに仕事を任される。
責任も増えるのに、給与はほとんど変わらない。
すると合理的な社員は、能力を100％発揮しない方が得なのではないかと学習する可能性があります。
「なぜ有能な社員ほど能力を隠す組織が生まれるのか？」では、組織への信頼が失われると、社員が会社との関係を「最低限の交換契約」と捉えるようになる可能性を考えました。
これは非常に重要です。
人事評価は単なる通知表ではありません。
評価のあと、
- 給料が増える
- 賞与が増える
- 裁量が増える
- 昇進する
- 希望する仕事を任される
- 働きやすくなる
など、何らかの利益へ結びつくからこそ意味があります。
ところが「頑張った結果、仕事だけ増えた」となれば、人事評価制度そのものが逆方向の学習装置になります。
社員は、
高く評価されることを避けるようになるかもしれないからです。
5種類の不信は連鎖する
ここまでの話を一本につなげてみます。
基準への不信
何を頑張ればいいのか分からない。
↓
評価者への不信
結局、上司の好き嫌いなのではないか。
↓
評価プロセスへの不信
本当に一年間の仕事を見て判断したのか。
↓
評価結果への不信
なぜこの評価なのか説明できない。
↓
評価後の処遇への不信
高く評価されても何も変わらない。
こうなると社員は最終的に「この評価制度を信用して働く意味がない」という結論へ到達します。
そしてここからが重要です。
評価制度を信用しなくなった社員が、必ずしも会社を辞めるとは限りません。
むしろ会社に残ったまま、評価制度へ適応する可能性があります。
不信の先に「働いているフリ」がある
記事解剖室では以前、「人事評価はなぜ社員の行動を歪めるのか？」を考えました。
そこで出てきたのは、人事評価制度は社員を測るだけではなく、社員に「何をすれば得なのか」を教えるという性質です。
勤務時間を評価する会社なら、長時間働いているように見せる。
処理件数を評価する会社なら、簡単な案件を大量に処理する。
AI利用量を評価する会社なら、AIを大量に使った記録を残す。
実際、記事解剖室で取り上げたMetaの「tokenmaxxing」の事例でも、AI利用量そのものを評価へ近づければ、利用量を増やす方向へ社員が適応する問題が表面化しました。
つまり、社員が評価制度を信用している間は「会社に貢献すれば評価される」と考えます。
しかし評価制度への不信が強くなると「会社に貢献するより、評価される行動をした方がいい」へ変わる。
さらに処遇への不信まで進むと「評価されても得しないなら、最低限だけやればいい」へ変わる可能性があります。
これはかなり大きな違いです。
会社が失うのは社員の「やる気」だけではない
こうした話をすると、「社員のモチベーションが下がる」という説明で終わりがちです。
しかし問題はもっと大きいのではないでしょうか。
会社が失うのは、やる気だけではありません。
社員が持っている、
- 能力
- 改善案
- 経験
- 問題発見能力
- 周囲を助ける余力
- 新しいことへ挑戦する意欲
まで表に出なくなる可能性があります。
人は、自分に不利益が返ってくる能力を積極的には見せません。
仕事を早く終えれば仕事が増える、改善を提案すれば改善担当にされる。
後輩を助ければ教育係にされる、管理職になれば責任だけ増える。
こうした経験を繰り返せば、社員が会社を観察して「どこまで能力を見せるのが得か」を学習するのは不思議ではありません。
社員が怠けているように見えて、実際には会社の制度に合理的に適応している可能性があるわけです。
では、公平な人事評価制度は作れるのか？
ここまで読むと、「じゃあ完璧な評価制度を作ればいい」となります。
しかし、おそらく完璧な制度は作れません。
仕事には、数字にできるものと数字にできないものがあるからです。
売上は測れる、処理件数も測れる、生産量も測れる。
しかし「トラブルを未然に防いだ」「新人が辞めないよう支えた」「部署間の対立を調整した」「将来問題になるものへ早く気付いた」
こういった仕事は測りにくい。
実際、リモートワークについて考察した際にも、成果そのものより出社や勤務中の姿の方が観察しやすいため、「測りやすいもの」が成果の代理指標になりやすいという問題がありました。
だから現実的な目標は、完全に公平な評価制度ではないのでしょう。
必要なのは、社員が「完全ではないが、この評価なら信用できる」と思える制度なのではないでしょうか。
そのためには少なくとも、評価基準を可能な限り具体化する。
一人の上司だけで評価を決めない。
定期的にフィードバックし、評価理由を説明する。
異議を申し立てられるようにする。
そして最も重要なのは、高評価が社員本人の利益につながるようにすることでしょう。
記事解剖室の結論
人事評価への不満を、「自分の評価が低かったから文句を言っている」だけで片付けてしまうと、本当の問題を見失います。
人事評価への不信には少なくとも、
基準への不信
評価者への不信
評価プロセスへの不信
評価結果への不信
評価後の処遇への不信
という5段階があります。
そして最後まで進むと、社員は評価制度を信用しなくなります。
しかし会社を辞めるとは限りません。
会社に残ったまま、「どう働けば評価制度の中で損をしないのか」を学習します。
能力を隠す、忙しそうに見せる、評価される仕事を優先する、数字を作る、自己アピールを増やす、AI評価ならアルゴリズムを攻略する。
そして、高評価を取っても仕事しか増えない会社なら、高評価そのものを避ける。
ここまで来ると、人事評価制度は社員を正しく測れないだけではありません。
会社が望まない働き方を、会社自身が社員へ教えていることになります。
だから、人事評価制度を見直すとき「この評価は公平か？」だけを問うのでは足りません。
もう一つ問いかける必要があります。
この評価制度を社員が信用した場合、社員はどんな働き方をするのか。
そしてもう一つ。
この評価制度を社員が信用しなくなった場合、社員はどんな働き方を始めるのか。
人事評価とは社員を測る制度であると同時に社員へ、「この会社では、こう働くのが正解だ」と教える制度でもあるのです。
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